Open mobile menu
Auto's Jo - eerste bedrijf van Bringme CEO Jo Vandebergh

Terugkijken op heel hard vooruit gaan - deel 1

Bij Bringme kijken we liever vooruit dan achteruit, maar voor één keer maken we graag een uitzondering. We spraken met onze CEO Jo Vandebergh over de kick van complexiteit en de cocktail van durf en wendbaarheid. Deel 1 begint op het moment dat een 18-jarige Jo de schoolbanken verlaat om te ondernemen en eindigt met de prille start van Bringme. Een levensverhaal dat leest als een thriller.

Een interview met Jo Vandebergh, CEO Bringme.

Op het visitekaartje van Jo Vandebergh staat Chief Enabling Officer. Het vat mooi samen wie de CEO van Bringme is: he makes things happen. Geboren en getogen in dé studentenstad bij uitstek, zoon van een prof aan de industriële hogeschool, humaniora gelopen aan het Sint-Pieters College… Jo leek voorbestemd tot een academische carrière. Niets bleek minder waar. Jo wilde ondernemen. Het werd de start van een verhaal dat niemand beter en sappiger kan vertellen dan Jo zelf.

Bringme CEO Jo Vandebergh tekent zijn plannen

Laten we beginnen bij het begin: hoe is het allemaal begonnen?

“Ik was 18 jaar, had 16.000 Belgische frank (400 euro) en daar wilde ik een auto mee kopen. Bleek natuurlijk dat dat niet genoeg was voor een volledige auto, dus dan maar een halve: een Audi 80 bij garage Bruynseels in Brussel, kapot tot aan de voorruit. De vraagprijs was 700 euro en ik durfde de sympathieke man niet in zijn gezicht te zeggen dat ik maar 400 had. Dus ben ik gestopt bij het eerste telefoonhokje om hem te bellen. Tot mijn verbazing zei hij: “ge zijt zo ne sympathieke jongen en het is uw eerste aankoop, kom hem maar halen!". In de voortuin van mijn ouders heb ik het wrak dezelfde week nog verkocht aan een handelaar. Het minutieus onderhouden gazon was om zeep maar we waren vertrokken. Zo ben ik autowrakken beginnen opkopen om door te verkopen."

Je had je roeping gevonden?

Dat zou ik nu niet zeggen. Het was leuk, maar de lat mocht wel iets hoger. Tijd voor iets nieuws: tweedehandswagens in plaats van autowrakken. Ik beperkte me tot Duitse kwaliteitsmerken, want zelf aan auto's sleutelen — nee — zo'n handige Harry ben ik niet. Uiteindelijk kocht ik een oud Esso tankstation op de Tiensesteenweg, vlak voor de GB, en vormde het om tot een garage. Toplocatie! Daar heb ik geleerd hoe belangrijk een goede locatie is in vastgoed. Ik verdiende goed mijn boterham maar de voldoening bleef uit. Ik wilde de meeste wagens verkopen van allemaal en dat ging niet vanuit een oud tankstation. Dus begon ik te denken over een ander systeem of concept. Ik las toen een heel kort artikeltje, opnieuw bij diezelfde garage Bruynseels waar dat ik mijn eerste auto had gekocht, over car auctions in de States. Blijkbaar bestond dat ook in de UK. Dus ging ik eens kijken. Op de boot naar Engeland vroeg ik me af waarom dat niet bij ons bestond. Bleek dat er voor mij al 7 of 8 initiatieven geweest waren, allemaal gefaald.

En toch begon je toen plannen te maken voor een autoveiling in België?

Inderdaad, het feit dat anderen hadden gefaald, zette me aan het denken. Ik wist dat echt álles goed moest zitten om dit te laten slagen. Waarom waren mijn voorgangers niet geslaagd? Theoretisch was het antwoord simpel: kritische massa. Het spel wordt gespeeld op één namiddag. Je moet dus mensen weten te mobiliseren om op donderdagnamiddag naar die veilingzaal te komen. En je moet zorgen dat je genoeg aanbod hebt elke donderdagmiddag. Een jaar lang had ik — de perfectionist die ik ben — alles minutieus voorbereid en 1 miljoen euro geleend geld uitgegeven zonder één auto te verkopen. En toen moest het gebeuren: D-day, 16 mei 1991. Ik was ondertussen 24 geworden. De autoveiling zat tot de nok gevuld met handelaars en journalisten. Iedereen was razend enthousiast, maar… ik verkocht niet één auto die dag.

Dat is vervelend. Hoe heb je dat rechtgetrokken?

Vervelend is het minste dat je kan zeggen, maar hoe kon dat nu? Ik had écht niets aan het toeval overgelaten — tot zelfs de locatie in Waver naast de boom die op het geografische middelpunt van België staat. Toen ik 's avonds naar huis reed werd alles zwart voor mijn ogen. Welk detail had ik over het hoofd gezien? Toen heb ik geleerd dat, hoe sterk je concept ook uitgewerkt is, succes afhangt van hoe goed je de psychologie van de klant begrijpt. Autohandelaars, willen zo goedkoop mogelijk kopen. Dus als je met een hoge prijs begint, nemen ze een afwachtende houding aan. Die strategie werkte niet en dus gooiden we de volgende dag al het roer volledig om. We begonnen laag en dreven die prijs aan een hoge snelheid en met veel animo op. Enerzijds werden de kanten nerveus maar anderzijds gerustgesteld omdat hun collega-handelaars ook gebrand waren op diezelfde wagen. Het werkte! Al snel verkochten we jaarlijks 5.000, 10.000 tot 15.000 wagens en werd ik op slag de grootste autohandelaar van het land.

4 jaar na de lancering heb je de autoveiling verkocht aan een Amerikaans bedrijf. Hoe heb je dat beleefd?

Ik zat in het directiecomité van een gigantisch bedrijf met 3000 man in Blackbush, ten zuiden van Londen, met 12 andere directeurs spreadsheets te bekijken en bij te sturen. De bedoeling was het concept binnen Europa verder uit te rollen, maar mijn ondernemershart bloedde. Wetende dat ik de dag ervoor 2000 klanten bijna bij naam kende, van de helft hun nummer uit het hoofd kon opzeggen en operationeel betrokken was bij elke stap die we namen. Ik miste het ondernemen. Toen ik mijn targets behaald had ben ik daar dan ook gestopt en ben ik vastgoed gaan kopen tegen de sterren op. Maar eigenlijk is ook vastgoed behoorlijk saai. Dus al snel ben ik naast vastgoed andere dingen gaan doen. Naast de autoveiling in Waver lag Kid Cool kinderkleding. Ze waren toen actief in heel Europa. De eigenaar zag een deel van zijn bedrijf failliet gaan en vroeg mij om hulp. Op korte tijd heb ik daar een meerwaarde gecreëerd tot het bedrijf weer uit de rode cijfers was. Die rechtstreekse relatie tussen management en centen, dat lag me wel. Later ben ik terechtgekomen bij een technologiebedrijf in Hasselt, AD Technologies. Zij ontwikkelden ziekenhuissoftware voor het informatiseren van de primaire processen van de kritische diensten: spoed, intensieve zorgen en dergelijke. Er werkte 50 man en de cashdrain was gigantisch. Het bedrijf ging failliet en ik kocht het van de curator om het in een afgeslankte versie terug op de rails te zetten

Tijdsbeeld van vroeger

Je hebt geen IT achtergrond, dus waarom ben je daaraan begonnen?

Puur voor de challenge en omdat ik van IT inderdaad 'geen fluit' begreep. Ik zag ook hoe artsen en specialisten die eraan hadden meegewerkt met de handen in het haar zaten. Dus ik dacht: ik ga dat probleem oplossen. Ik heb er geld ingestoken om het product te verbeteren en te verkopen aan ziekenhuizen in België en Nederland. Alleen botste ik snel op de limieten van de sector. De besluitvorming bij die medische instellingen is bijzonder traag en werd vooral bepaald door hoeveel ze konden besparen, niet door een visie op efficiëntie. We slaagden er wel in om marktleider te worden binnen onze niche, maar opschalen zat er niet in. In diezelfde periode heb ik nog andere IT-bedrijven gekocht, gesplit en verkocht en zelfs een nieuw food-concept uit de grond gestampt in Brussel. Tot ik het op een bepaald moment wel gehad had met al die verschillende watertjes te doorzwemmen.

Een naadloze overgang naar het stadsontwikkelingsproject Tweewaters. Hoe is je interesse in stadsontwikkeling gegroeid?

Als tegengewicht voor mijn toch wel risicovolle activiteiten ben ik in vastgoed blijven investeren. Ondertussen was ik gespecialiseerd in commercieel vastgoed tot 5000 m². Toen kreeg ik de smaak te pakken om stadskankers op te lossen. Het begon met de Mouterij in Leuven, dat gebouw stond al 30 jaar in verval omdat niemand — ondanks vele pogingen — er effectief in geslaagd was een bouwvergunning te bemachtigen. En als iedereen opgeeft, heb ik zoiets van 'yes, hier wil ik wel eens mijn tanden in zetten'. Het lukte bij de tweede poging. Een ander interessant maar complex project in Leuven was 'De Ramberg' aan het Pater Damiaanplein. Dat waren de eerste stadsinbreidingsprojecten. Allemaal razend interessant maar ik wou grote projecten doen, projecten waar je ook je dromen in kunt verwezenlijken. Zo ben ik bij Tweewaters terechtgekomen.

De wijk Tweewaters verraadt een torenhoge ambitie. Hoe krijg je zoiets voor elkaar?

Alles begint met een droom en de ijzeren wil om die te realiseren. In 2005 waren de gronden die nu de nieuwe stadswijk Tweewaters vormen nog eigendom van AB Inbev. Een eerste grote stap na de aankoop van de industriegronden was natuurlijk het herbestemmen van industrie naar wonen en werken. Met een goedgekeurd ruimtelijk uitvoeringsplan kon ik aan de slag met de ontwikkeling: de publieke parking, de Balk van Beel, Twist en Ark en dan hetgeen dat er nu nog moet komen. In 2006 heb ik een visieboek geschreven over de wijk. Ja, het was ambitieus, maar het was niet enkel een droom. Het was een visie die op korte termijn gerealiseerd zou worden, en dat maakt het voor mij interessant. In dat boek stond ook een klein artikeltje over een slimme thuisleveringskast voor online bestellingen en boodschappen. Het grappige is … in 2006 bestelden wij in België nog zo goed als niets online. Maar ik ging ervan uit dat dat vroeg of laat een succes zou worden.

Benieuwd naar het ontstaan van Bringme en op welke manier Jo Vandebergh naar de toekomst kijkt? Je leest het in deel 2.